«En el año 2018 la búsqueda de la relación calidad-precio será la protagonista»

 

Pen.

Tras FITUR 2018, Óscar Bacardit, director general en Hotel Puente Real, Flash Benidorm y Hotel Rosamar, nos da su visión sobre la actualidad que vive el sector hotelero.

1. Óscar, un nuevo año y nuevos retos que afrontar en el sector hotelero español. Convenios colectivos firmados y otros en negociación, quiebra de touroperadores que pueden afectar al segmento vacacional, auge de destinos que pueden disminuir en número las llegadas de turistas internacionales a nuestro país, políticas de precios ajustadas a las necesidades del mercado online. ¿Por donde empezamos? 

Si te parece, hablamos de competitividad y recursos humanos, ¿qué pueden suponer las subidas pactadas en los convenios provinciales para los hoteles? Se comenta el efecto multiplicador en otros sectores, dada la mayor capacidad adquisitiva  para los trabajadores del sector hostelero, pero … ¿y para los establecimientos? ¿se pueden afrontar estos incrementos?

Soy un convencido del liberalismo económico y que el mercado sólo se regula con la ley universal de la oferta y la demanda. Introducir reglas que vayan en contra de la situación de mercado, pueden provocar efectos perjudiciales tanto para los trabajadores como para las empresas. Por supuesto que se tienen que cumplir unas reglas mínimas tanto de seguridad jurídica como económica, pero al final lo único que va a hacer mover el mercado va a ser la propia situación del sector.

Así, en las dos últimas temporadas turísticas ha existido falta de mano de obra, en todos sus grados de cualificación. Hemos vuelto a ver una gran rotación de personal, moviéndose de empresas porque había otras que les aseguraban mejores condiciones tanto económicas como emocionales. El mercado se ha vuelto a regular, la mano de obra en profesiones tales como camareros, cocineros y en un largo etcétera es muy demandada y lo que es más importante la profesionalidad se paga. 

Las luchas de las centrales sindicales por intentar conseguir derechos a base de los convenios colectivos, pueden producir en el medio plazo un efecto boomerang para los trabajadores, tal y como vivimos recientemente. Como he apuntado anteriormente, el mercado debe tener una regulación mínima y por supuesto garantizar los tan anhelados y costosos derechos que nos han llevado a este tan preciado estado del bienestar, pero no pueden imponer precios, puesto que esto irá en contra del trabajo en momentos en que la oferta no se ajuste a demanda.

Como conclusión diría que dado el escenario actual, a corto plazo las subidas salariales pueden ser asumidas por todos; en su mayor parte la industria hotelera vuelve a estar saneada y los escenarios de muchos países competidores hacen que continuemos en la senda de los buenos números, si bien, no hemos de olvidar nunca que la economía, como todo en esta vida es cíclica y no nos podemos permitir volver a caer en la situación vivida a partir del 2.007,  donde si bien había un claro efecto multiplicador como consecuencia de fortaleza salarial y económica se vino todo abajo de la noche a la mañana.

2. Cambiamos de tema. En octubre saltaba la noticia de la quiebra de Monarch Travel Group. Las dificultadas que atravesaba la compañía ya eran conocidas, Ryanair llegó a pujar por ella. Como consecuencia su filial Monarch Holidays se ha visto afectada. ¿Qué supondrá esto para los hoteles españoles con respecto al turismo británico?

Monarch era un grupo de esos de los que se llaman «de toda la vida». Los más veteranos recuerdan Monarch como en las galletas recordamos Fontaneda. Cuando una empresa con tanto nombre y prestigio cae, se nos recuerda que las marcas como tal no permanecen si la gestión, el entorno y las circunstancias no están de su lado. Recuerdo a un antiguo compañero que antes de la quiebra de Viajes Marsans decía «torres más grandes han caído».

El impacto económico no ha sido significativo, pero los cierres de compañías producen un efecto psicológico de desconfianza y a veces «tensionan» el mercado por el endurecimiento de las condiciones de pago al resto; el Brexit, la situación de la libra y del petróleo, son factores que nos obligan a estar atentos al mercado.

Salvo excepciones en algún resort de nuestras islas, Monarch Group o Cosmos Holidays (para los más mayores) no era un cliente de esos que hacía cumplir la ley de Pareto en cuanto a que ocupaban el 80 % de las camas. Los otros grandes Tour Operadores británicos, rápidamente aumentaron la contratación en los hoteles con el objetivo de captar a ese cliente. En definitiva, entiendo que la industria no será verá afectada, pero si crea una alerta que nos obliga a estar atentos.

3. Otra cuestión que puede preocuparnos y de la que ya nos hablabas este verano, en otra de las entrevistas que nos concediste, (por cierto, uno de los contenidos más leídos de nuestro blog), es el de la vuelta al mercado en el 2018 de mercados como Túnez o Egipto. Desde ABTA (mayor grupo de agencias de viaje del Reino Unido) se muestran muy optimistas con respecto a los destinos españoles y confían en su competitividad. ¿Sigues manteniendo que solo es cuestión de «ponerse las pilas»? o ¿crees que habrá una afectación más directa?

Definitivamente Turquía es una realidad y los Tour Operadores de todos los países coinciden en hablar de su crecimiento. No hay que olvidar que su planta hotelera por lo general es nueva y su mano de obra es económica por lo que, en muchos casos, es abundante. Egipto también está remontando, si bien no a los niveles anteriores. Por último y, de momento, Túnez no está teniendo el resurgir esperado. Si bien, los esfuerzos por los diferentes Tour Operadores por la apertura del destino están siendo intensos, la demanda no acaba de arrancar.

Con este escenario, con los datos de la bajada de la libra por el efecto Brexit, y con la operativa de vuelos a España programada, entiendo que nos espera un año turístico en el que vamos a reiniciar esa búsqueda por parte del cliente de la relación calidad-precio; es decir, no se a vender todo, y bien puede ser el año que marque la tendencia de los próximos y por qué no, igual de un nuevo ciclo.

4. Al hilo de lo que comentamos sobre turismo internacional y el auge de otros destinos, ¿es el gran reto del 2018 para los hoteles españoles el turismo nacional?

Más que reto diría que es la asignatura pendiente. El turismo nacional no acaba de arrancar y zonas con tanta tradición turística como Benidorm han acumulado descensos de este mercado en el cierre del ejercicio turístico pasado. 

Existen diferentes causas que justifican este descenso, siendo la más mediática el auge de los apartamentos turísticos, tanto en su vertiente legal como ilegal. Está claro que los apartamentos tienen su público y que han existido siempre, pero también es cierto que el nivel de oferta de estas características introducido en el mercado y la alta demanda del turismo extranjero ha producido que cliente nacional  hasta ahora hotelero haya experimentado esta nueva forma de alojamiento.

Quiero ser optimista y pensar que los hoteleros sabremos volver a poner en valor nuestra oferta a esas familias que siempre han viajado en verano a nuestros hoteles y que tanto nos han enseñado.

5. Por último, no podemos dejar de hablar del tema estrella del 2017, la fijación de precios y la paridad, ¿continuará siendo el revenue management y la tecnología uno de los pilares básicos de la gestión hotelera? ¿Qué ocurrirá con aquellos establecimientos que definitivamente no se suban al carro de las tarifas dinámicas?

Pensar que en el 2.018 todavía existirá algún hotel que no disponga de herramientas de revenue, a fin de controlar sus precios con el objetivo de vender sus habitaciones al mejor precio posible, se me hace imposible. 

El año 2.017 nos enseñó mucho, ya que el mes de Julio y Agosto, en algunos destinos no cumplió las expectativas de demanda en algunas zonas turísticas de España, debido, entre otras cosas, al «pinchazo» del turismo nacional. Pronto y una vez analicemos los bookings positions de los diferentes Tours Operadores, tocará empezar a tomar decisiones y a estructurar nuestra estrategia. Ésta será la que nos deberá llevar al resultado anual. No unirse y formar parte de esto, es no entender cómo funciona cualquier mercado (oferta/demanda) y renunciar a la optimización de nuestra compañía.

Personalmente, creo que como he ido repitiendo en artículos similares, no hay ninguna estrategia única válida, ya que los factores a analizar para definirla varían de un hotel a otro, de una zona a otra y de una comercialización a otra, pero sí entiendo en todas las decisiones caben todos los canales. La distribución de los mismos será diferente pero la inclusión de todos ha de ser obligatoria.

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